有一公司開發(fā)的新狗食上市后沒有銷路，急得老板召開專門會(huì)議分析原因，許多部門負(fù)責(zé)人紛紛為自己辯護(hù)，向老板匯報(bào)他們是如何正確地做好每一件事。其中研發(fā)部門負(fù)責(zé)人站起來自信地說：“狗食我還嘗過，比麥當(dāng)勞的漢堡還夠味！”大家談完后，老板發(fā)怒了：“那么該死的，既然如此，它為什么沒有銷路呢？”死一般的沉寂后，坐在后排的一位年輕女秘書站起來，用顫抖的聲音說：“我回家試過了，它不吃這種狗食呀！”我們知道這是典型的“以企業(yè)為中心”而非“以顧客為中心”。這方面還有一案例，請(qǐng)大家賞析之，是美國(guó)福特汽車公司和通用汽車公司之間圍繞著不同的“中心”而展開的商戰(zhàn)。

    福特公司的創(chuàng)始人亨利·福特，當(dāng)時(shí)有一句名言：“顧客要什么顏色都可以，只要它是黑色的（因?yàn)楹谄彷^便宜）。”并且他為了實(shí)現(xiàn)最高限度的專業(yè)化和以最大批量的流水線生產(chǎn)，達(dá)到最低成本的目標(biāo)，福特以企業(yè)為中心出發(fā)，不允許汽車設(shè)計(jì)上有任何他認(rèn)為多余的部件和裝置，并嚴(yán)格規(guī)定：福特公司只生產(chǎn)一種型號(hào)，單一色彩的T型汽車。盡管福特后來不斷聽到來自顧客新需求變化的聲音，和本公司銷售人員要求改進(jìn)的建議，但他仍“固執(zhí)”地以企業(yè)為中心，將這種T型車不做任何革新，堅(jiān)持了幾十年一貫制，以致造成四十年代后期，福特汽車的虧損額高達(dá)每月1000萬美元，險(xiǎn)遭倒閉厄運(yùn)。

    而通用汽車公司則不然，它針對(duì)當(dāng)時(shí)人們收入水平提高，對(duì)汽車需求轉(zhuǎn)向多樣化和舒適化的新趨勢(shì)，及時(shí)采取多品牌、多品種的產(chǎn)品特色化策略，在產(chǎn)品的舒適化、多樣化、個(gè)性化上推陳出新，先后開發(fā)出液壓剎車、四門上下、自動(dòng)排擋、六缸發(fā)動(dòng)機(jī)等新型轎車，結(jié)果，公司發(fā)展蒸蒸日上。

通用汽車公司的成功，得益于“以顧客為中心”的營(yíng)銷觀。它把焦點(diǎn)放在“請(qǐng)注意顧客”上，即站在顧客的立場(chǎng)上考慮和解決問題，一切以顧客的需要和滿意為中心開發(fā)產(chǎn)品。這種營(yíng)銷觀即CS(顧客滿意)經(jīng)營(yíng)觀。中國(guó)第一位CS經(jīng)營(yíng)運(yùn)用專家嚴(yán)世華教授對(duì)此深有感觸，他經(jīng)常為各大企業(yè)做這方面的培訓(xùn)，有時(shí)應(yīng)企業(yè)之邀也會(huì)為其導(dǎo)入CS經(jīng)營(yíng)法。

    嚴(yán)教授曾為煙臺(tái)拖拉機(jī)配件廠導(dǎo)入這種新型的CS經(jīng)營(yíng)法后，產(chǎn)生了較好的效果。該廠是具有近40年歷史的國(guó)家二級(jí)企業(yè)，也是國(guó)內(nèi)唯一生產(chǎn)大馬力拖拉機(jī)、推土機(jī)、挖掘機(jī)等工程機(jī)械履帶總成、支重輪及托鏈輪總成的專業(yè)化廠家。由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響，該廠面對(duì)如今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈和用戶需求多樣的形式，發(fā)現(xiàn)再繼續(xù)沿用以前那種“以企業(yè)為中心”的營(yíng)銷觀已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不行了。經(jīng)過嚴(yán)教授對(duì)該廠干部職工強(qiáng)化CS經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)后，全廠開始朝著“以顧客為中心”轉(zhuǎn)變。在此期間，一位南方用戶向廠方提出急需一批短型和藍(lán)顏色的履帶，這要求在過去40年中廠方不可能滿足，因?yàn)樗�只提供定型和黑、黃兩種顏色的履帶。但本著“急用戶所需”的宗旨，該廠連日加班改進(jìn)顏色，充分滿足這位用戶的需求。廠方并在稍后召開的訂貨會(huì)上，又向全體用戶發(fā)放了“產(chǎn)品CSI（顧客滿意指數(shù)）測(cè)評(píng)調(diào)查表”，進(jìn)一步了解用戶對(duì)該廠產(chǎn)品的需求和滿意程度。

    總而言之，營(yíng)銷人一定不要“自作多情”，要“以顧客為中心”，而非以“企業(yè)為中心”，切記切忌！